Parental-Leadership: Soziale und kommunikative Kompetenz in der Führung

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Elternschaft fördert Stärke, Priorität, Strukturierung und kommunikative Kompetenz unter schweren Bedingungen. Unternehmen sollten erkennen und fördern, dass ein Transfer der gelebten Führungskompetenzen aus dem Familienleben in den geschäftlichen Lebensbereich gewinnbringend für das Unternehmen ist.

Die Basis meiner Arbeit ist die Auffassung, dass es nicht reicht, Manager und Mitarbeiter auf Grund ihrer fachlichen Kompetenzen eine Führungsposition mit Personalverantwortung zu überantworten. (Angehende) Führungskräfte sollten unbedingt sensibilisiert werden für die komplexe Umsetzung sozialer Skills, empathischer, emotionaler und kommunikativer Kompetenzen, die in ihrer Führungsposition unabdingbar sind.

In der heutigen „VUCA-Welt“ (VUCA ist ein Akronym, das sich auf „Volatility“ (Volatilität), „Uncertainly“ (Unsicherheit), „Complexity“ (Komplexität) und „Ambiguity“ (Mehrdeutigkeit) bezieht. Damit werden vermeintliche Merkmale der modernen Welt beschrieben.) ist die bewusste, prägende, persönliche Einstellung (das „Mindset“) und der bewusste Umgang mit Emotionen (den eigenen und den der Stakeholder) und die daraus resultierende Kommunikation sowie dann letztlich folgerichtig umzusetzende ganzheitliche Handeln der wesentliche essentielle Faktor, um authentisch, komplex und nachhaltig erfolgreich zu sein.

Eltern haben, meiner Meinung nach, außerordentliche „Familiäre Kompetenzen“ sozialer, empathischer, emotionaler und kommunikativer Natur, die sie mittels Best Practise effektiv und nachhaltig in ihre Arbeit in ihren Unternehmen einbringen können.

Meine Frage daher: Sollten sie deshalb nicht öfter Führungskräfte sein?

Emotionale Bindung an das Unternehmen

Schauen wir uns erst einmal an, warum diese so genannten „weichen Kompetenzen“ so essentiell wichtig sind für modernes Leadership.

Der Gallup Engagement Index zeigt regelmäßig auf, dass die wenigsten Mitarbeiter wegen ihres Gehalts, oder anderer äußerer Faktoren kündigen. Die meisten kündigen wegen ihrer Vorgesetzten; und hauptsächlich das Verhalten der direkten Führungskraft, bestimmt den Grad der Mitarbeiterbindung.

Der Gallup- Engagement Index zeigt weiterhin deutlich, dass ein Großteil der Arbeitnehmer im Laufe ihrer Karriere innerlich kündigen. Sie besitzen keine Bindung (mehr) zum Unternehmen. Der Anteil der emotional hochgebunden Arbeitnehmer ist laut Gallup in Deutschland (nach wie vor) auf einem vergleichsweise niedrigen Niveau. Nur 15 % der Beschäftigten (Gallup 2018) weisen hierzulande eine hohe emotionale Bindung an ihren Arbeitgeber auf und gehen ihrer Arbeit mit Hand, Herz und Verstand nach. Drei von vier Beschäftigten machen lediglich Dienst nach Vorschrift (71 %). Nach jüngsten Berechnungen verursacht die innere Kündigung von Mitarbeitern dabei einen jährlichen, volkswirtschaftlichen Schaden von bis zu 103 Milliarden Euro.

Neben der Bindung zum Unternehmen, entscheidet maßgeblich die Unternehmenskultur über den wirtschaftlichen Erfolg.

Die aktuelle Untersuchung zeigt zudem, dass Mitarbeiter, die ihrem Unternehmen ein hohes Maß an Agilität zuschreiben, auch deutlich häufiger an dieses emotional hochgebunden sind und es für die Zukunft als wirtschaftlich gut aufgestellt sehen.

„Agilität zahlt sich doppelt aus. Es verbessert einerseits die zukünftige wirtschaftliche Wettbewerbsfähigkeit, da die Unternehmen schneller handeln, effizienter arbeiten und mutiger sind, Neues zu wagen.“ (Marco Nink; Regional Lead Research & Analytics EMEA bei Gallup).

„Andererseits weisen Arbeitnehmer aus agilen Unternehmen auch eine höhere emotionale Bindung auf.“ Das ist in Zeiten von Fachkräftemangel und dem radikalen Wandel der Arbeitswelt wirklich nicht zu unterschätzen. Demzufolge sind bei agilen Unternehmen 43 % der Befragten emotional hochgebunden, während es bei nicht agilen Unternehmen nur sechs Prozent sind. Beschäftigte, die ihrem jeweiligen Arbeitgeber Agilität zuschreiben, stufen ihn nach Zahlen der Gallup-Experten als deutlich besser für die Zukunft aufgestellt ein, als Arbeitnehmer aus als nicht-agilen beurteilten Unternehmen.

Die Berater von Gallup definieren acht Komponenten, die für Agilität eine besondere Rolle spielen:

  • Wissensaustausch
  • Kooperationswille
  • Fehlerkultur
  • Geschwindigkeit bei der Entscheidungsfindung
  • Innovationsfähigkeit
  • Empowerment
  • Simplizität… sowie die Förderung neuer Technologien.

 

Unternehmen, die auf einen agilen „Mindset“, das bedeutet, eine agile Einstellung, agile Arbeitsprozesse sowie moderne Arbeitsmittel setzen, scheinen auch wirtschaftlicher erfolgreicher zu sein als ihre Konkurrenz.  So haben die Mitarbeiter aus agilen Unternehmen Vertrauen in die finanzielle Zukunft ihres Betriebes.

Ein gutes „Mindset“ braucht jedoch gute Führung.

Und da schließt sich der Kreis zu den für eine Führungskraft erforderlichen Kompetenzen.

Diese Kompetenzen bringen Eltern mit, weil sie sie in ihrer Familie erwerben, ausbauen und leben. (siehe unten).

Warum haben Eltern diese Kompetenzen?
Warum Parents for Leadership?

Wo liegen die Parallelen zwischen diesen dringend in der Führung benötigten und den „familiären Kompetenzen“ von Eltern?

Eventuell erfahren Sie nun gar nichts bahnbrechend Neues. Ich würde mich jedoch freuen, wenn es mir gelänge, Sie für die Reflexion Ihrer persönlichen Situation zu sensibilisieren.

Ich möchte Sie dazu ermuntern, förderliche Einstellungen und Verhaltensweisen in Ihren Familien- und Managementalltag zu transferieren.

Selbstreflexion:

  • „Wie gehen Sie mit Ihren Kindern um. Wie verhalten Sie sich in der Familie?“
  • „Welche dieser Verhaltensweisen können Sie auf den Umgang mit Ihren Mitarbeitern übertragen?“

Ich vermute, dass Ihnen ähnliche Antworten wie diese einfallen:

  • Als Elternteil handle ich flexibel situations- und personenbezogen. Das wird auch als Führungskraft von mir verlangt.
  • Als Elternteil finde ich durch Empathie Zugang zu meinem Kind. Indem ich mich mitfühlend in seine Lage versetze, gewinne ich auch an Nähe zu meinem Mitarbeiter.
  • Als Elternteil bin ich “Coach“ meines Kindes: Förderer, Berater, Trainer und Kritiker zum Beispiel. Diese Rollen habe ich auch als Führungskraft inne.
  • Als Elternteil nehme ich meine Kinder ernst, liebe sie, nehme mir Zeit für sie, beobachte sie, nenne sie beim Namen, schaffe ihnen ein Umfeld, in dem sie gedeihen können. Ich lasse Fehler zu, freue mich über ihre Erfolge und vieles mehr. Wenn ich dies entsprechend auch im Hinblick auf meine Mitarbeiter lebe, entsteht zwischenmenschliche Nähe, mithin eine gute Basis für gemeinsamen, geschäftlichen Erfolg.
  • Als Elternteil bin ich Vorbild. Meine Kinder nehmen mich als solches Ernst, wenn ich in meiner Vorbildrolle authentisch und glaubwürdig bleibe. Meinen Mitarbeitern vermittle ich mit diesen Attributen „natürliche Autorität“.
  • Als Elternteil bin ich nie perfekt. Mein Kind erwartet das auch nicht. Ich erwarte es auch nicht von mir selbst. Wenn ich mir stets ein Optimum an Spitzenleistung abverlange, beziehungsweise den Anschein vermitteln möchte, es zu tun, wirke ich unglaubwürdig. Auch meine Mitarbeiter wissen, dass kein Mensch perfekt sein kann.
  • Als Elternteil bemühe ich mich stetig um Verbesserungen zum Wohle des Kindes. Als Führungskraft weiß ich, dass Verbesserungen, die meinen Mitarbeitern zu Gute kommen, im direkten Zusammenhang mit der Arbeitsmotivation und damit dem Unternehmenserfolg stehen.

Selbstreflexion als kontinuierlicher Verbesserungsprozess

Das stete Bemühen um Verbesserung ist eine der wichtigsten Schlüsselqualifikationen im Reigen der Führungskompetenzen. Wenn ich etwas bewegen will, muss ich mich selbst auch bewegen.

Es macht keinen Unterschied, ob Sie diese Erkenntnis in Bezug auf Ihre persönliche Weiterentwicklung, Ihre Art der Kindererziehung oder Ihre Prinzipien bei der Mitarbeiterführung setzen.  Es handelt sich immer um einen kontinuierlichen Prozess. Es handelt sich um einen Weg, an dessen Anfang die Reflexion über die eigene Person.

Führung lernt man nicht wirklich in der Ausbildung, im Studium. Wenn man jedoch aufmerksam sich und sein Denken, Fühlen, Reden und Handeln reflektiert, kann man Führung jedoch sehr wohl in der Familie lernen und weiterentwickeln – und dann mittels Best Practise auf seine Rolle im Unternehmen übertragen.

Mutterschaft / Elternsein ist eine Verantwortung, die Menschen entwickelt, emotionale Belastbarkeit und Lebenserfahrung bietet und die Fähigkeit aufbaut, in Fragen nuanciert auszusehen, damit bessere Entscheidungen getroffen werden können. Stärke, Prioritäten setzen und Strukturierung unter schweren Bedingungen sind zusätzliche zu nennende Kompetenzen, die Eltern mitbringen.

Unternehmen achten – wenn sie Elternschaft anerkennen – mehr auf die authentische, reife Persönlichkeit, die Kompetenzen, das „Mindset“ und den festen Willen ihrer Mitarbeiter.

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